CAPÍTULO V


APLICACIÓN DEL MODELO SISTÉMICO DE EVALUACIÓN

 FINANCIERA DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

Este Capítulo consiste en la ejecución del modelo a un caso del mundo real utilizando como ambiente la Organización de Tecnología de la Información de la empresa Venezolana CANTV a través del modelo sistémico de evaluación propuesto en el Capítulo V.

Para la aplicación del modelo de evaluación en CANTV, se contemplarán cada una de las seis etapas propuestas en la arquitectura del modelo. Con la finalidad de validarlo en su totalidad se realizaron dos estudios de evaluación separados: un estudio predictivo fundamentado en métricas aportadas por Gartner Group y un estudio evaluativo en base a los dos años de utilización de la herramienta de software Remote Control de IBM-Tivoli implementada en CANTV a partir del 1 de enero del 2001. Se iniciará la Evaluación con la Aplicación de los Cuestionarios a los diferentes stakeholders y la determinación de la complejidad de la Gerencia de Tecnología de la Información.

5.1 Complejidad

La etapa inicial del modelo indica que es necesario aplicar a los stakeholder’s los cuestionarios y calcular el porcentaje y el nivel de complejidad de la Gerencia de TI, esta etapa es común tanto para el estudio predictivo, como para el de medición de efectos.

Dadas las características de la muestra y considerando lo expuesto hasta ahora, el cuestionario desarrollado, fue auto-administrado, es decir, se contactó al respondiente, se le entregó un ejemplar del mismo, lo respondió y lo devolvió para su análisis.

Se encuestó a 11 stakeholders significativos: Accionista, Presidente, Gerente de Administración y Finanzas, Gerente de Unidad de Negocios, Gerente de Proyectos, Gerente de TI, Especialista de TI, Analista de TI, Especialista de Unidad de Negocio, Analistas de Unidad de Negocio y Usuario. Seguidamente se aplicó el algoritmo de validación del cuestionario. Realizando el análisis de aplicabilidad, desinformación, validez y confiabilidad. Los resultados de estos cuestionarios se muestran en la Tabla 9.

La evaluación realizada a través de los diferentes cuestionarios indica que en la empresa CANTV, las siguientes variables presenta un comportamiento alto: impacto Financiero, impacto de la TI en la organización, posición de la unidad adquiere-desarrolla la TI en la estructura organizacional, dependencia que la organización tiene de la TI para su productividad, apoyo de la alta gerencia, resistencia a la innovación de TI, capacidad de Adquisición/Desarrollo de TI, la Visión estratégica de la TI, apoyo gerencial, proceso de implementación de innovaciones de TI, proceso de actualización de TI, gerencia de Proyectos, participación de los adquisidores- desarrolladores de TI en la toma de decisiones dentro de la organización, capacidades y habilidades de los analistas/especialistas y la variable país; y las siguientes variable exhiben un valor medio: complejidad de la Gerencia de TI, plan de adiestramiento, estructura organizacional y compatibilidad con la metodología de adquisición-desarrollo.

A continuación se calcula, según lo estipulado en el modelo y a partir de la Tabla 9 y la ecuación 7, la complejidad de la gerencia de TI obteniendo los resultados mostrados en el Tabla 10. De acuerdo a esto, el nivel de complejidad de la Organización, es medio (Ver Figura 18, éste se aproxima al valor 5), por lo cual se podría discernir que el impacto de las TI no será tan elevado con respecto a Organizaciones más compleja e incluso será necesario realizar el resto del estudio que involucra el modelo, ya que, sólo si existe un balance positivo en cuanto a los precios de la TI, la disminución en los costos de la TI, permitirá que se evidencie un retorno de inversión positivo.

Una vez establecido el nivel de complejidad de la Gerencia de TI de CANTV, es importante citar, que este nivel de complejidad se utiliza en el análisis predictivo y el evaluativo en forma diferente. Para el estudio predictivo, la complejidad se utiliza como una medida en relación al peor caso (nivel de complejidad 9), de esta forma en el modelo predictivo se podrá variar el nivel de complejidad para obtener valores diferentes de retorno de inversión, pero siempre en relación a el peor caso.

Para el caso del estudio evaluativo la complejidad representa el nivel donde se encuentra la organización actualmente, de tal forma, que al variar la complejidad se obtendrán nuevos valores de retorno de inversión pero donde el peor caso no es la complejidad 9, sino el nivel de complejidad actual.

En la siguiente etapa del modelo, se establecen los costos. A partir de esta etapa se presentará la evaluación desde dos puntos de vista el predictivo y el evaluativo. El estudio predictivo permitirá establecer como será el comportamiento de todo el modelo y sus variables, sin aún adquirir una TI. Mientras que el estudio evaluativo permitirá medir el estado actual, una vez implementada la herramienta durante un período especifico. Las premisas asociadas a la evaluación, serán las siguientes:

·       La evaluación se realizara en base a la herramienta de software Remote Control de IBM-Tivoli.

·       La longitud del período de evaluación en meses es de 24 meses.

·       El número de computadoras será de 8828.

·       El estudio predictivo se sustentará en los valores propuestos por Gartner Group y las ecuaciones 10,11 y 12 respectivamente.

·       El estudio evaluativo se sustentará en los valores obtenidos durante el período para el outsourcing de TI que CANTV.NET presta a CANTV Corporación.

Partiendo de estas premisas a continuación se muestra el resultado de aplicar el modelo en forma predictiva:

5.2 Costo sin TI (Predictivo)

         Con la finalidad de establecer los costos sin TI predictivos (sin aún implementar las herramientas de control remoto de fallas en CANTV), se utilizará el número de llamadas como abstracción asociada al número de transacciones, Gartner Group sugiere que el número de llamadas promedio de un usuario por mes en el peor caso es de 3.5 llamadas y en el mejor caso es de 1 llamada. Además, que el número de actualizaciones de sistema operativo en un período de tres años es 1 en el peor caso y 0 en el mejor caso, que el número de actualizaciones de aplicaciones en un periodo de 3 años es de 6 en el peor caso y 5 en el mejor caso y que el usuario efectúa en promedio por actualizaciones de sistema operativo y aplicaciones 2 llamadas extras en el peor caso y 1 en el mejor. Tomando estos valores como  referencia y utilizando la ecuaciones 10 y 11 se obtienen los resultados presentados a través de la Tabla 11. Según esta tabla, de acuerdo a lo planteado en el modelo predictivo, CANTV deberá tener un número de llamadas para 8828 PC’s en un período de 2 años, que oscila entre 256012 a 865144 llamadas y de acuerdo al nivel de complejidad actual (calculado en el paso anterior), tendrá un número de llamadas que se aproximen a 426710 con los tiempos de atención  para el primer y segundo nivel, como se muestran en la tabla anterior.

         En este punto se observa que el modelo predictivo sirve para determinar previamente, de acuerdo a una distribución de llamadas clásicas, cual será la carga de llamadas que espera la organización y según el nivel de complejidad actual, a que valor se aproximará. Este valor será comprobado con el valor obtenido en el estudio evaluativo con la finalidad de validar el modelo.

         Una vez calculado el número de llamadas (transacciones), se continua con el cálculo del costo sin TI, para lo que es necesario clasificar los tipos de llamadas, cada helpdesk presenta su propia clasificación de las llamadas, sin embargo Gartner Group propone una clasificación general a través de la cual cualquier helpdesk puede catalogar sus llamadas con la finalidad de simplificar la evaluación:

  1. Solicitud de Requerimiento
    1. Requerimiento de Servicio: llamadas de requerimiento de servicio de TI (o para verificar el estado de un requerimiento) de acuerdo al tipo de soporte que ofrezca el helpdesk.
    2. Mantenimiento: llamadas de los usuarios realizadas con la finalidad de cambiar una infraestructura de TI y que no se refieren a una falla de la infraestructura de TI.
    3. Mudanza: un subconjunto de llamadas de cambio, son las llamadas de los usuarios finales solicitando mudanzas físicas o virtuales de los recursos de TI o los activos fijos de la organización de soporte.
    4. Instalación: un subconjunto de llamadas de cambio, son las llamadas específicas de los usuarios finales solicitando una guía o soporte sobre como instalar o actualizar los recursos de TI del usuario final.
  2. Solicitud de Ayuda
    1. Consulta: llamadas de los usuarios finales requiriendo ayuda para saber como lograr acceder u operar recursos de TI.
    2. Reparación: llamadas de los usuarios finales como resultado de un problema para lograr acceder u operar recursos de TI.
    3. Cambio de Clave: un usuario especializado que llama solicitando establecer o cambiar sus privilegios de acceso sobre un recurso de TI.
    4. Interrupción: un caso especializado de una llamada asociado a un problema reportado por un usuario que afecta a un grupo sustancial de usuarios finales “llamadas generales”.

A partir de esta clasificación en el modelo propuesto, es necesario establecer el porcentaje de llamadas de cada tipo, el tiempo promedio de resolución y el costo, con la finalidad de construir luego comparaciones de acuerdo a un mejor y peor caso. Gartner Group propone los Porcentajes de Distribución de las llamadas y Tiempos promedio de Atención para el Helpdesk que se muestran en la Tabla 12 y los Porcentajes de Distribución de las llamadas y Tiempos promedio de Atención para Soporte en Sitio que se exhiben en la Tabla 13.     

De acuerdo al número de llamadas y tiempos de atención y según la forma como se distribuyen las llamadas en el primer y segundo nivel de soporte, los tiempos promedios de atención y los costos por hora, el modelo calcula el costo total sin la herramienta de control remoto, como se muestra en la Tabla 14.       En esta tabla se predice que los costos de operar la Organización sin la TI oscilaran entre 2 millones trescientos mil US$ y 26 millones de US$ y que, de acuerdo al nivel de complejidad actual, se espera un costo de 13 millones de dólares. Es preciso citar que el modelo planteado por ser sistémico permite que el evaluador cambie completamente las premisas, colocando nuevos costos laborables, distribuciones de llamadas, tipologías de llamadas, tiempos de resolución e inclusive otros niveles de soporte, manteniendo siempre una forma claramente definida de estimar los nuevos costos sin TI.

         A continuación, siguiendo las etapas planteadas en la arquitectura del modelo, se estudia el impacto de las herramientas de control remoto de fallas sobre los costos.

5.3 Costo Reducido (Predictivo)

         Para estudiar el impacto de la herramienta de control remoto se asumen unos porcentajes de disminución en tiempo y en número de llamadas, asociadas a la implementación de la herramienta, este impacto se enfoca en: disminución de la necesidad de soporte en sitio, aumento en la velocidad de identificación, aislamiento y resolución del problema por parte del helpdesk, disminución en la cantidad de llamadas (enfoque de aprendizaje basado en ejemplos) y reducción en el tiempo de atención. Estas variables predecirse a partir del modelo propuesto por Gartner Group que se exhibe en la Tabla 15. Al aplicar estos porcentajes de reducción sobre los costos se obtienen los siguientes resultados mostrados a través de la Tabla 16. A través de esta tabla se evidencia que, al implementar las herramientas de control remoto en CANTV, se obtendrá un ahorro que varía de 681 mil dólares a 4 millones y medio de dólares y que según la complejidad de CANTV el valor tenderá a  dos millones de dólares. Nuevamente el modelo predictivo permite que se modifiquen los porcentajes de disminución en tiempo de atención y número de llamadas con la finalidad de establecer conclusiones. Este ahorro es relativo, pués es necesario considerar el costo al implementar la herramienta (próximo paso del modelo).

5.4 Costo de la TI (Predictivo)

         Con la finalidad de establecer los costos del proyecto,  Strovink propone que el costo total de una aplicación está relacionado con el costo de planeación, negociación o procura, implementación (instalación del servicio y tareas relacionadas, actualización e instalación al usuario final), operación (entrenamiento), adquisición (licenciamiento, mantenimiento y soporte) y reemplazo o sustitución, según el ciclo de vida de la tecnología en la organización [STR 98], Gartner Group Sugiere los costos especificados en la Tabla 17. Se consideran todos los costos obteniendo los siguientes resultados de la Tabla 18. Según esta tabla, el costo de la Organización al implementar herramientas de control remoto, variará de 2 millones a 24 millones de dólares y tenderá, de acuerdo a la complejidad actual de la organización, a 12 millones de dólares. Mientras que el costo de la herramienta estará en un rango de 550 mil y 1 millón 986 mil dólares, con un valor que tenderá de acuerdo a la complejidad a 979 mil dólares. Para establecer el retorno de inversión, el modelo considera el estudio de este valor y el costo de sin TI.

5.5 Retorno de Inversión (Predictivo)

En esta etapa se comparan los costos anteriores con los costos reducidos y, el costo de la TI, de tal forma de determinar el retorno de inversión (ver, Tabla 19). De acuerdo a la tabla anterior, CANTV debe esperar un retorno de inversión positivo que oscila entre los 130 mil y los 2 millones y medio de dólares y este valor de acuerdo a la complejidad actual debe tender a 1 millón 200 mil dólares. Finalmente el modelo propone una etapa de retroalimentación.

5.6 Retroalimentación (Predictivo)

         En esta etapa del modelo se analizan y comunican los resultados obtenidos, los cuales se resumen en la Tabla 20. Según esta tabla y de acuerdo a la evaluación predictiva, el implementar herramientas de control remoto beneficiar{a a la organización con un retorno de inversión positivo, el cual según el comportamiento y la complejidad de la Organización, oscilará entre el mejor y el peor caso. En este punto es preciso citar que el modelo propone que se realicen modificaciones en cualquiera de las variables que afectan las etapas del mismo, con la finalidad de obtener diferentes  escenarios y adoptar otras decisiones.

Ahora se realiza nuevamente el estudio, pero desde el punto de vista evaluativo, para tal fin se toman los valores reales de la Organización validando en cada etapa los resultados contra el modelo predictivo. Se inicia el estudio determinando el costo sin TI.

5.7 Costo sin TI (Evaluativo)

         Con la finalidad de establecer el costo de soporte actual, a partir de los informes de gestión realizados en CANTV, al primer y segundo nivel de soporte, se realizó una clasificación y distribución en porcentaje de las llamadas de primer nivel y segundo nivel durante el período de los dos años anteriores al uso de la herramienta de control remoto y se obtuvo el costo del personal de helpdesk y del personal de servicio de campo, obteniendo los resultados mostrados a través de la Tabla 21. Si se comparan los valores obtenidos en esta tabla, con los obtenidos en la evaluación predictiva se esperaba tener unas 426 mil llamadas y se obtuvieron 375 mil, además, los tiempos promedios de resolución para el segundo y el primer nivel son diferentes; en el primer nivel se atienden los tickets en 5 minutos en lugar de 8 y en el segundo nivel se atienden en 2 días en lugar de 20 minutos. Sin embargo pese a las diferencias de tiempo, establecidas por el servicio, se obtiene un valor aproximado del número de llamadas. Además es importante citar que el costo laborable en CANTV es sumamente más bajo que en el modelo predictivo y que ésto afectará el costo total de soporte y la reducción, pero no las relaciones de magnitud que puedan establecerse. Seguidamente se estudia el costo reducido.

5.8 Costo Reducido (Evaluativo)

         Tomando en cuenta la distribución de llamadas, los tiempos y los costos laborables, se estudia la disminución en los costos, después de la implementación de la TI, se compara la cantidad de llamadas, observando disminución en las categorías de consulta e instalación y reducciones en estos renglones y en los de reparación, seguridad y telefonía (ver, Tabla 22). Según la tabla anterior el ahorro obtenido en CANTV es muy bajo y oscila entre 22 mil y 24 mil dólares tomando además en cuenta, que en el peor caso los tiempos del segundo nivel son altos 2 días, en comparación con los 20 minutos asociados en el modelo predictivo, además, que las reducciones son también menores, tanto en número de llamadas como en tiempo. A continuación se evalúa el costo de la TI.

5.9 Costo de la TI (Evaluativo)

         Para determinar el costo de la herramienta se asumieron los costos especificados en el Tabla 23, los cuales son igualmente más bajos que en el caso evaluativo y se obtuvieron los resultados mostrados a través de la Tabla 24. Es importante citar que se utilizó la tabla 23 para calcular los costos, pero, sin embargo, se estima que la implementación de la herramienta en CANTV tiene un valor aproximado de 1200000$, valor que duplica el estimado obtenido en el análisis predictivo. A continuación se calcula el retorno de inversión.

5.10 Retorno de Inversión (Evaluativo)

         Igualmente se estudia el costo sin TI, menos el costo reducido y el costo de la TI (ver, Tabla 25). En esta tabla claramente se aprecia que se obtuvo un retorno de inversión negativo, es decir, CANTV está perdiendo al implantar la TI. En la etapa de retroalimentación se analizará él porqué no sé está obteniendo un ROI positivo.

5.11 Retroalimentación (Evaluativo)

         Nuevamente en esta etapa se analizan los resultados y se comunican (ver, Tabla 26). En este análisis se aprecia claramente, que la disminución al implementar la herramienta en los costos en muy baja, a pesar que los costos son bajos con respecto al análisis predictivo. Si la disminución fuese mayor influiría positivamente en el ROI. Además, también la herramienta en el peor de los casos (que es el actual) y de acuerdo a su uso, es costosa (1200000$ según Líder del Proyecto Tivoli), influyendo negativamente en el ROI. Si se estudia detalladamente los resultados se observará que la reducción de los tiempos, está sólo asociada al primer nivel, que los tiempos del segundo nivel son muy altos, que la reducción de llamadas por aprendizaje es prácticamente nula y se evidencia, que la herramienta no se está utilizando eficientemente, ya que aunque se cumplen los objetivos el costo es negativo.

         Finalmente a pesar que el estudio predictivo indica un ROI positivo y las variables asociadas a las preguntas claves son altas (lo que sugiere que el proyecto de inversión de tecnología de la información es factible), sin embargo por el estudio evaluativo el ROI es negativo (75% de la decisión) lo que indica que el proyecto de inversión no es factible.

Dado que la TI se encuentra implementada en la organización se utiliza el modelo con la finalidad de producir un cambio positivo. Uno de estos cambios fue implementado a inicios del año 2001, el cual consistió en no pagar el segundo nivel por tiempo de resolución, sino por tarea dándole un precio fijo al problema resuelto y no al tiempo. Con esta propuesta la empresa dejaba de perder una gran cantidad de dólares. Este esquema de pago, por tarea cumplida, se representa según el modelo colocando como tiempo de resolución del segundo nivel para todos los tipos de problemas, 60 minutos y como costo por hora 30 dólares por caso. Obteniendo que la diferencia de ahorros entre el esquema por tiempo y el esquema por problema es significativa a nivel de lo que se paga por el segundo nivel de soporte, sin embargo, al disminuir los costos de segundo nivel, se disminuye el costo total del soporte, pero la magnitud en la que las herramientas de control remoto de fallas afectan estos costos sigue siendo la mismo, obteniendo aún un retorno de inversión negativo como se muestra a continuación en la Tabla 27.

Existe una gran combinatoria de posibles variaciones que pueden observarse en el modelo. A continuación se mostrarán ejemplos de las variaciones más significativas asociadas a disminución de la complejidad, disminución en los tiempos y el número de llamadas, disminución en el precio de la herramienta.

Si se decide optimizar los proceso de TI (no sólo administrando los recursos de TI, sino además automatizando las tareas rutinarias,  minimizando la duplicidad de información y el esfuerzo necesario para la operación y la gerencia de la Tecnología, implementado un esquema de certificación estilo ISO9000, por ejemplo), se disminuye el nivel de complejidad de la organización y se consiguen los resultados mostrados en la Tabla 28. Obteniendo un posible ahorro de 285609$ ($1,878,263.74-$1,592,654.17). Pero aún un Retorno de Inversión Negativo.

Si se vuelve al caso inicial, pero ahora se educa al primer nivel para que enseñe al cliente a través de la herramienta a resolver en mayor grado sus problemas de consulta e instalación (suponiendo una reducción de un 20% de las llamadas en lugar de un 5%) se obtiene lo presentado en la Tabla 29. Obteniendo un posible ahorro de 80803.39$. Pero aun un Retorno de Inversión Negativo.

Si se reduce el costo del proyecto en un 40% (ver, Tabla 30), se obtiene un posible ahorro de 1140612.92$. Pero aún un Retorno de Inversión Negativo.

Si se permite, que el segundo nivel utilice la herramienta de control remoto (influyendo notablemente en la disminución de los tiempos de traslados, en los que incurre el segundo nivel de soporte, en los casos en los cuales se pueda establecer el control remoto) para los casos de consulta, reparación e instalación, asumiendo el mismo porcentaje de disminución en tiempo de resolución y número de llamadas que, el primer nivel, se obtienen los resultados que se exhiben en la Tabla 31. Obteniendo un posible ahorro de 1572879.46$. Pero aún un Retorno de Inversión Negativo. Sin embargo si se combinan todos los factores anteriores se obtiene la Tabla 32, con un retorno de inversión positivo de hasta 819 mil dólares y por la complejidad cercano a 694 mil dólares. Esta última instanciación del modelo evaluativo puede constituir una de las recomendaciones que debe asumir la Organización para maximizar la eficacia al utilizar la herramienta.

En definitiva comparando los resultados obtenidos en ambos casos se observa que el modelo efectivamente ayuda a evaluar sistémicamente el proyecto de inversión de tecnología de la información y a tomar las decisiones necesarias sobre las variables los métodos y las relaciones que afectan directamente al sistema de estudio. A continuación en el siguiente capítulo se presentan las conclusiones y recomendaciones asociadas al trabajo de investigación.

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