UNIVERSIDAD YACAMBÚ

DOCTORADO EN GERENCIA

SEMINARIO AVANZADO DE TESIS DOCTORAL

 

  GESTIÓN  POR COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO DOCENTE EN INSTITUTOS DE EDUCACIÓN SUPERIOR

CASO: INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA DEL ESTADO PORTUGUESA

PORTUGUESA - VENEZUELA

 

Facilitador: Dr. Carlos Zavarce

Autora: Nereida Rivero

 

El dinamismo  de los cambios que se han producido en las últimas tres décadas en el entorno tecnológico, económico, social, político y medioambiental en el que se mueven las organizaciones, ha puesto en crisis los paradigmas que durante décadas prevalecieron en la teoría y la práctica  gerencial. El rápido avance tecnológico ocurrido, las presiones socioeconómicas a que se enfrentan las organizaciones, así como una actitud más crítica hacia el entorno por parte de las personas, han planteado desafíos en los paradigmas gerenciales para poder reaccionar de una manera adecuada frente a las demandas de la sociedad. Este se resume en dos términos: la globalización y la postmodernidad.

La globalización enmarca las transformaciones contextuales en diversos ámbitos y la postmodernidad es la referencia teórica que se propone describir dichas transformaciones en el plano teórico-filosófico. Así, la supervivencia de las organizaciones de hoy, concebidas como sistemas insertos en un suprasistema mayor, deben mantener un flujo permanente de energía con el entorno que garanticen su permanencia y evolución en tiempo y espacio. Es por ello, que se requiere de la adopción de un nuevo paradigma con un sistema de significados y procesos operativos ajustados al dinamismo y las exigencias del entorno.

Las tendencias de los paradigmas actuales plantean una nueva forma de relación del hombre y la realidad, lo cual significa  en el ámbito organizacional, nuevos modelos de organización que desplazan la “concepción tradicional lógica, lucrativa, mercantil y eminentemente empresarial” hacia la valoración de lo social, lo colectivo y lo solidario, en lo que se ha denominado la responsabilidad social de la organización. Se trata además de una revalorización de lo humano sobre la mecanización de la razón; de privilegiar la actividad humana. [1]     

Como consecuencia, se plantea un nuevo orden en los valores tanto en la sociedad como en las organizaciones. El énfasis en una sociedad que otorga un nuevo valor al conocimiento se centra en el intangible mas valioso de la organización; el recurso humano. En el nuevo contexto, se plantea el reconocimiento de la importancia de este como un recurso vivo, poseedor del conocimiento y las habilidades que dan dinamismo a  la organización, y que, independientemente del nivel jerárquico y de la tarea que desempeñe, posee vocación orientada hacia el crecimiento y el desarrollo.  

En este orden, las  tendencias administrativas y gerenciales en cuanto al factor humano se orientan hacia cuatro líneas, a decir de Cantón citado por Mora (2004): a) la primera orientación desarrolla una perspectiva del factor humano que se identifica con la escuela científica de la gerencia, definiéndola como un recurso que toda organización puede administrar luego de haber participado en cursos de entrenamiento y desarrollo orientados hacia un mejor desempeño; b) la segunda línea representada por varias escuelas gerenciales  se centran en los procesos, tiempos y calidad de resultados o productos finales, olvidándose totalmente del factor humano en la organización; c) corresponde a las escuelas gerenciales que han basado su filosofía en el acercamiento al factor humano considerando factores como: la motivación y el estímulo, los cuales contribuyen a identificar la satisfacción laboral y las conductas positivas consecuentes de los factores higiénicos del ambiente de trabajo; d) por último está el surgimiento de movimientos contemporáneos cuya perspectiva se orienta hacia la comprensión de la gente, su subjetividad, historia, valores, habilidades, temores, frustraciones   y  aspiraciones integrados a los objetivos de la organización. [2]

En referencia al mismo aspecto Drucker (1999), en atención a  los cambios ocurridos en el entorno, presenta  dos escenarios históricos en razón de las circunstancias económicas, políticas y sociales y a los paradigmas aplicados en las prácticas gerenciales. La primera corresponde a la concepción  de productividad que caracterizo al siglo XX, orientada hacia productividad del trabajador manual, regidos por los principios de Frederick Taylor el cual se centraba en el análisis de tareas y movimientos conocido como “administración de tareas”. Periódicamente fue cambiando de nombre e identificado como “Administración Científica” y una vez terminada la primera guerra mundial llego a conocerse como “Ingeniería Industrial”. Todos dirigidos a lograr productividad del trabajador manual. La concepción del hombre en el trabajo fue la de “hombre máquina” u “hombre económico”. El paradigma que rige este momento es el de la modernidad.

El segundo momento corresponde al siglo XXI (postmodernidad), donde la concepción de productividad se dirige hacia el trabajo del conocimiento y de las personas que lo aplican.  Esta nueva concepción responde a un nuevo modelo económico marcado por la tecnología y la innovación donde la exigencia es innovar para sobrevivir y mantenerse. En este sentido, Drucker señala seis factores que determinan la productividad de quien trabaja con el conocimiento: la identificación de la tarea, autonomía y responsabilidad por su desempeño, el ejercicio de la innovación, el aprendizaje continuo y la enseñanza permanente, la calidad como principio, la consideración del trabajador como el activo intangible mas valioso para la organización.  

En atención a estos factores se puede inferir que el conocimiento y las personas que lo poseen, se ha convertido en principal ventaja competitiva para las organizaciones generando lo que se conoce como capital intelectual, el cual actualmente es el principal factor de medición del valor de las mismas. Ante esta realidad es un requerimiento un nuevo enfoque con respecto al recurso humano. Este debe redefinir incluso el propio término, recurso humano, en virtud de que este es asociado con una concepción del hombre como una pieza sustituible  de un gran engranaje de producción, lo que se contrapone con la concepción actual  de indispensable para el éxito organizacional. Se trata del recurso intangible más valioso de la organización, poseedor del conocimiento y del talento capaz de generar productividad y competitividad en la medida en que se le valore; es, por lo tanto,  socio de la organización si se considera su aporte como tal.

Estas razones han generado un cambio, incluso en el término recurso humano, éste ha sido sustituido por talento humano  y de su acertada administración depende no solo el cumplimiento de su misión y visión de la organización, sino también su supervivencia en los actuales escenarios. No obstante, la administración del talento humano bajo esta nueva concepción no es tarea sencilla. No se trata de cambio de términos, sino de cambios en los procesos administrativos de tan valioso recurso. Se trata además, de considerar que cada persona posee talentos, motivaciones, aptitudes y actitudes diferentes que influyen es su comportamiento laboral y por ende en su productividad. 

En este sentido, en la búsqueda de mejoramiento continuo en la calidad de la gestión en las organizaciones se aplica la gestión del talento humano  cuyos procesos  se orientan hacia la “admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas”. La admisión de personas; se refiere a los procesos de provisión y suministro de personas. La aplicación son los procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en las empresas, y orientar y acompañar sus desempeños. La compensación se refiere a los procesos utilizados para incentivar a  las personas y satisfacer sus necesidades individuales. El desarrollo se aplica para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. El mantenimiento es utilizado para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias. La evaluación es el proceso empleado para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. (Chiavenato, 2004).

Aun cuando no pudiera observarse más que el proceso funcional de cualquier departamento de recursos humanos, la diferencia estaría en las estrategias y métodos  que se apliquen en cada una de las etapas del proceso para concretar el objetivo. Es decir; cuáles serian las estrategias para el proceso de admisión, en que se diferenciarían de las anteriores, cuáles serian los criterios de selección en atención a los talentos y competencias, por citar un ejemplo.

 La gestión del talento humano debe ser concebida con un enfoque sistémico que interrelacione los diferentes procesos y se conecte a la dinámica institucional. Los componentes de este sistema refieren componentes que deben estar fundamentados en las políticas, planes y programas de desarrollo y vinculados a las diferentes etapas de la vida laboral de las personas (entrada, permanencia y salida) (López,2002).

La gestión humana aparece así como un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo tecnológico y político de la gerencia postmoderna para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la gestión de estrategias de mejoramiento del conocimiento. En este orden, la inteligencia de la organización depende en gran medida de sus políticas de gestión humana.

Bajo esta  concepción la nueva visión de  la gestión del talento humano se ubica en las teorías amparadas por un enfoque orgánico que incluye modelos gerenciales emergentes en el marco de las organizaciones complejas, los cuales se nutren de nuevos principios, en un entorno dinámico, plantean un redimensionamiento que involucra lo humano, lo cultural y colectivo; la importancia del ser humano, sus valores, creencias y actitudes como una forma de entender la relación del hombre con su entorno.

Con este enfoque, los nuevos paradigmas gerenciales concentran su atención en aspectos humanos relacionado con valores, creencias y virtudes como elementos que forman parte de los talentos del hombre y de la consolidación de los mismos a través de la adquisición de conocimientos y el desarrollo de destrezas para convertirlos en fortalezas individuales, planteando innovadoras estrategias para la gestión del recurso humano que involucran la satisfacción y gratificación por el trabajo y el bienestar personal. Al respecto Seligman (2003) señala que  cuando una persona emplea sus fortalezas genera en esta un bienestar que se traduce en autenticidad por lo hace, ya que “el éxito en la vida y la satisfacción emocional mas profunda proceden del desarrollo y el ejercicio de las fortalezas personales”, igualmente afirma que el empleo de las fortalezas personales todos los días se traduce en la felicidad auténtica y abundante gratificación (p.30). Lo que en el ámbito organizacional se hace referencia como la productividad, satisfacción de necesidades y bienestar emocional.

En este orden, Buckingham (2001) propone un proceso sistemático para la selección, evaluación, desarrollo y canalización del recurso humano atendiendo a los talentos que posee cada individuo. El planteamiento se basa en dos premisas fundamentales: “1.  los talentos de cada persona son permanentes y únicos,  2. el mayor potencial que tiene una persona para crecer esta en aquellos campos donde sus fortalezas son mayores” (p.17).

Con esta nueva visión, forjada por nuevos valores, al inicio del siglo XX se  introduce el concepto de competencias pero no es sino hasta la década de los 70 con los aportes de David Mc Clleland que cobró fuerza, siendo uno de sus mas destacados postulados el hecho de la conveniencia de variables que predijeran el rendimiento laboral y que no mostraran sesgos en función del genero, raza o estatus socioeconómico del personal involucrado”(1973) al referirse al desempeño del recurso humano. A finales  de la década de los 90 se plantea la gestión por competencias como una alternativa para la gerencia eficiente y eficaz del recurso humano.

Existen diversas acepciones del  término competencias entre las que destacan autoridad, capacitación, competición, calificación, incumbencia y suficiencia, además de aquellas correspondientes a los diferentes campos del saber. Asimismo, Las competencias laborales al ser definidas también integran diversos elementos, en la percepción de diferentes autores. Para  Ducci (1996) es  “la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño constructivo en una  situación real de trabajo que se obtiene no solo a través de la instrucción sino también –y en gran medida- mediante las situaciones por experiencia en situaciones concretas de trabajo” (, p.17.).

Bunk (1994) por su parte, considera que “posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, esta capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo”.

Se resalta en estas dos concepciones un marcado énfasis en los aspectos funcionales en virtud de que están basadas en el análisis de cargos y en las tareas, por lo que no van más allá de la caracterización individual a nivel del puesto de trabajo. No obstante, en la medida en que se fortalecen los valores relativos al recurso humano, el interés por las competencias y se hace referencia a la gestión por competencias. Pero bajo una perspectiva más integral, con un mayor numero de variables. Así, Martínez (2005) refiere una definición en la que indica que “es un conjunto de comportamiento socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales  y motoras que permitan llevar a cabo adecuadamente una actividad, una función o un proceso” (p.4).

A pesar del intento de integración de nuevos elementos relativos al campo de la psicología, desde el punto de vista de la calidad y productividad que debe caracterizar a las organizaciones hoy día, el calificar de “adecuadamente” el desempeño no es congruente con lo que realmente se espera de la gestión por competencias.

Hay Group (1996) integra tres componentes entre los cuales se percibe la influencia de la  psicología. En primer lugar el grado de calificación; su pericia y conocimiento en lo cultural, científico y tecnológico. En segundo lugar, el talento para el que hacer; sus habilidades destrezas, capacidades de índole genérica o especifica. En tercer lugar su talante ante asimismo ante los demás y ante las exigencias y retos laborales; su voluntad, sus deseos, sus gustos, sus valores. (p.17).

 El reto de las organizaciones en el escenario actual   requiere de la consideración de las competencias como el conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades, comportamientos socioafectivos que hacen posible un desempeño superior de forma autónoma y flexible y que además permite colaborar eficazmente en un entorno profesional que conduzca a una mejor calidad de vida en el trabajo, buscando identificar en las personas conductas y características que le permitan mantener un desempeño exitoso en el trabajo.

En el marco de estas conceptualización, se plantea la gestión por competencias como una herramienta de planificación estratégica del recurso humano, la cual plantea: 1) Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo , 2) Determinar la persona que cumpla con las competencias, 3 ) Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aun mas el desempeño superior  4) Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo, se obtenga una ventaja competitiva para la empresa. (Cruz, 2001, p.13).

Para Hay Group, la importancia se centra en la planificación integral de los recursos humanos, la cual parte de informaciones comunes relativas al puesto de trabajo (contenido, perfil de competencias) y de las personas (competencias). Entorno a ellas, giran los procesos de: diseño y evaluación del puesto de trabajo, selección y contratación, evaluación del desempeño, valoración del potencial, remuneración, formación y desarrollo, planificación de sucesión y planes de carrera. (p. 51).

En este contexto, conviene revisar las organizaciones de educación superior, cuya misión y visión deben ajustarse permanentemente a las exigencias de la sociedad del conocimiento por ser organizaciones claves en la producción y difusión del conocimiento. Del aprovechamiento  del potencial humano del que disponen depende la calidad del producto que ofrece a la sociedad y su contribución al desarrollo económico. Al respecto, en el escenario venezolano, cabe destacar lo expuesto por el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes (2000) al referirse a la calidad de la educación superior en el marco de los retos económicos, sociales, políticos y culturales de los nuevos tiempos, indica que esta:

“solo podrá estar a la altura de ellos si experimenta una profunda transformación que involucre la búsqueda creadora de nuevas formas de cumplir sus funciones, poniendo en juego altos niveles de calidad frente a los pocos satisfactorios que actualmente caracterizan al promedio de las instituciones … de ahí que la calidad y la innovación deban constituirse como puntos de referencia fundamentales para los requeridos cambios de cultura organizacional, para todos los programas de desarrollo y todas las acciones que emprendan, en el cumplimiento de sus funciones de investigación, docencia y extensión” (p. 30).

De igual forma, se plantea en este documento, el cuestionamiento de la calidad de las instituciones universitarias tanto oficiales como privadas, asociada a la falta del establecimiento de estándares de calidad, por lo que se plantea  como una política  para mejorar la calidad académica de las instituciones, “impulsar un proceso de reflexión orientado al logro de una organización académico-administrativa mas flexible y sobre todo mas amplia, que promueva tanto la creación y fortalecimiento de espacios de docencia e investigación de carácter transdiciplinario, como la real integración de las funciones de docencia, investigación y extensión” (ob. cit. p.47).        

En cuanto a la calidad universitaria, conviene destacar las apreciaciones de la UNELLEZ al afirmar que “la calidad educativa es, un concepto que requiere ser desagregado para poder analizar sus componentes y luego actuar sobre los mismos: el currículo, los métodos de enseñanza, los medios, la formación de profesores, el ambiente pedagógico, la investigación educativa…”

Asimismo, Conviene  tener presente que El Documento de Políticas de la UNESCO (1997)  al referirse a la calidad universitaria expone que esta “abarca todas sus funciones y actividades principales: calidad de la enseñanza, de formación e investigación, lo que significa calidad de su personal docente y de los programas y calidad de aprendizaje como corolario de la enseñanza y la investigación…”

El fortalecimiento e integración de las funciones de docencia, investigación y extensión solo es posible si se aprovecha al máximo el talento y los conocimientos disponibles en la organización, a estos fines,  la eficacia y la calidad deberán ser producto de estrategias internas de gestión de competencias que fomenten además un aprendizaje organizacional continuo.

En consideración al contexto anteriormente expuesto  y en atención a la línea de investigación de la Universidad Yacambú “El Liderazgo Gerencial para el Cambio Organizacional en Venezuela”;  se hace referencia a la gestión del recurso humano en las organizaciones públicas de educación técnica superior de Venezuela, específicamente el caso del Instituto Universitario de Tecnología  del Estado Portuguesa (IUTEP), el cual, respecto a la gestión del recurso humano docente,  debe regirse por normativas y lineamientos emanados del Ministerio se Educación Superior para la conducción del mismo.

La gerencia de los Institutos y colegios universitarios se lleva acabo en la actualidad por una comisión designada  por el Ministerio de Educación Superior denominada Comisión de Modernización y Transformación. La designación de los docentes para dichos cargos no cumple a cabalidad con el perfil establecido en el Reglamento de institutos y Colegios universitarios Capitulo IV, articulo 20.

La Comisión de Modernización y Transformación tiene entre otras, la función de realizar:” …la reorganización académica con fundamento en el análisis de curricula, de la carga académica disponible y de los meritos de los miembros del personal docente y de investigación y elevarlo al Viceministerio de Políticas Académicas.” (Resolución 1.326, 26 de febrero de 2004). La planificación académica y  del recurso humano es responsabilidad de la Subdirección Académica. Los insumos en cuanto a la requerimientos de personal son suministrados por los gerentes de las diferentes unidades académicas identificadas como: Tecnología Administrativa, (la cual integra tres especialidades; Administración de Empresas, Mercadotecnia y Administración Tributaria), Tecnología Agropecuaria, (con sus especialidades; Producción Animal, Producción Vegetal, Agroindustria y Agroforestal), Informática y la Unidad de formación General y Básica.

Según Decreto 1575 relativo al Reglamento del Personal Docente y de Investigación de los Institutos y Colegios Universitarios (RDIICU)  la administración del personal docente se estructura sobre la base de méritos, mediante el establecimiento de normas y procedimientos relativos al ingreso, ascenso, remuneración, perfeccionamiento, vacaciones, licencias y otras situaciones jurídicas y administrativas de dicho personal (Art.1). Asimismo, queda establecido en el Artículo 5 del citado reglamento, que los miembros del personal docente y de investigación de los institutos y colegios universitarios, se clasifican en: ordinarios, especiales, honorarios, jubilados y pensionados.

No obstante, desde el año 1998 no se realiza concurso de Oposición. Las necesidades de servicio son cubiertas por personal contratado (Especial según RDIICU) y, para tal efecto,  desde el año 2002 no se realiza concurso de credenciales. El ingreso de estos profesionales es potestad de la subdirección académica desconociéndose los criterios aplicados para su ingreso. En este orden,  se desconoce si la selección corresponde al perfil académico requerido en virtud de que no se cumple la revisión formal de documentación y recaudos.

El Artículo 15 del citado reglamento, expone “los miembros del personal docente y de investigación que ejerzan funciones de planificación, organización, administración, coordinación, control y evaluación, y otras tareas administrativas en los institutos y colegios universitarios se incluyen en la categoría del personal ordinario, a dedicación exclusiva”, Al respecto, se observa en el Instituto Tecnológico del estado Portuguesa el ejercicio de cargos administrativos por personal contratado a tiempo completo.

Por otro lado, se observa que existen docentes con postgrado en diferentes niveles (maestría y doctorado) con dedicación exclusiva y tiempo completo, que solamente se desempeñan en  actividades  académicas debido a que no son asignados por los directivos para trabajar en comisión alguna o para el cumplimiento de actividades de investigación y extensión. Sin embargo,  se observa la sobrecarga de trabajo administrativo asignado a los docentes contratados con dedicación a medio tiempo. La misma es evidente en el número de Trabajos de Grado y Tutorías de Pasantías los cuales exceden la capacidad de los docentes con relación al número de horas administrativas que poseen en razón de su dedicación.   Esta situación es contradictoria con lo expuesto en el Artículo 68 del RDIICU el cual declara que “el Director del instituto o colegio distribuirá el número de horas de los profesores de acuerdo a las necesidades de la institución, referentes al mejoramiento profesional, la investigación, las actividades complementarias y la cooperación interinstitucional”.

En el Artículo 91 del RDIICU se hace referencia a la organización por parte de los Directivos de estudios de perfeccionamiento permanente de su personal, sin embargo, no existen programas de desarrollo profesional o  de perfeccionamiento; escasamente, se dictan uno a dos talleres o cursos anuales para unos pocos docentes.

No se observa la aplicación de procesos de inducción planificados, tan necesarios en el proceso de integración a la cultura organizacional. La inducción proporciona seguridad, información fomenta el sentido de pertenencia e identidad  con la organización. En el IUTEP  que una vez que el docente contratado comienza a prestar sus servcios debe cumplir funciones de docencia de inmediato.  

No existen criterios formales para la selección de docentes que   sean asignados para actividades de extensión e investigación, por lo que existe la posibilidad, si se desconocen sus competencias (concebidas como conocimiento, aptitudes, actitudes, rasgos de la personalidad),  de que el desempeño y la productividad  no queden garantizados, tampoco el máximo aprovechamiento del potencial de cada docente.

 La  evaluación del desempeño del personal sólo se realiza en los casos de los docentes que aspiran ser ascendidos, la misma es realizada por la Comisión de Clasificación en el lapso establecido para el ascenso a la categoría inmediata superior  como parte de los requisitos exigidos en el Articulo 93 del RDIICU, mas no como un proceso que permita  controlar las actividades de las personas y verificar resultados.

Si se toma en consideración que, dentro de la misión institucional está el convertirse en “Una comunidad universitaria a tono con las exigencias de la sociedad del conocimiento con una cultura de autonomía y responsabilidad en la rendición de eventos en constante transformación con propuesta de cambio que oferte educación permanente y actualizada, mediante la pertinencia y la calidad de sus funciones de gerencia, investigación, extensión, producción y postgrado como respuesta a las necesidades del entorno y las posibilidades de autofinanciamiento”, se hace necesario introducir nuevos elementos de que conduzcan a una conceptualización actualizada del recurso humano como el principal activo de esta organización.

Como una alternativa para lograr esta misión, esta investigación se propone generar un modelo de gestión  del  talento  que plantee  la gestión del recurso humano en este tipo de organizaciones en atención a las competencias, no solamente las competencias cognoscitivas y técnicas, sino también las psicológicas, de las cuales derivan comportamientos que hacen posible un desempeño  eficaz  y  fomente un entorno profesional que favorezca  una mejor calidad de vida en el trabajo. Dicho modelo debe contener perfiles de competencias para el ejercicio no sólo de las funciones de docencia, investigación y extensión, sino también de las administrativas: planificación, organización, administración, coordinación, control y evaluación desempeñadas en la institución por el personal docente. 

En atención a este planteamiento, este estudio se plantea las siguientes interrogantes de investigación:

¿Cuales son los fundamentos teóricos y epistemológicos que sustentan la gestión del talento  humano basado en las competencias?

¿Cómo está estructurado el sistema de acciones que se aplican para la gestión del recurso humano docente en el Instituto Universitario de Tecnología  del Estado Portuguesa?

¿Cuál es la validez de las teorías que se aplican el la gestión del talento humano docente en el Instituto Universitario de Tecnología  del Estado Portuguesa?

¿Cuáles serían las dimensiones epistemológicas de un modelo de gestión del talento humano basado en competencias para el Instituto Universitario de Tecnología  del Estado Portuguesa?

 

Objetivos

General

Generar  un modelo  de gestión del talento humano docente basado en las competencias para del Instituto Universitario de Tecnología  del Estado Portuguesa.

Específicos

 

 

 

 

Justificación

En el marco de los acelerados cambios de la sociedad en todos sus ámbitos y en los que las organizaciones educativas tienen un rol preponderante por ser formadoras de recurso humano acorde con las nuevas exigencias, esta investigación se justifica por cuanto:

 

 

Referencias Bibliográficas:

Balestrini, M. (1997). Como se elabora el proyecto de investigación. Servicio Editorial: Caracas.

Buckingham M. y Donald O. (2001). Ahora, descubra sus fortalezas. Editorial Norma. Bogotá.

Bunk, G. (1994). La transmisión de las competencias en la formación y perfeccionamiento profesionales en la RFA. Revista CEDEFOP. Nº. 1.

Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. Mc Graw-Hill Interamericana, S.A. Bogota.

Cruz P. (2001). La gestión por competencias: Una nueva herramienta en la planificación estratégica del recurso humano. Disponible:  http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/gesporcomp.htm

Decreto 1575. Reglamento del Personal Docente y de Investigación de los Institutos y Colegios Universitarios. (16 de Enero de 1974).

Ducci, M. (1997). El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional. CINTERFOR/OIT. Montevideo. 1997.

Goleman D. (2003). La autentica felicidad. Ediciones B, S.A. Barcelona. España.  

Hay Group.(1996). Las Competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos. Ediciones Deusto, S.A. España.  

Martínez, M. (2004). Comportamiento Humano. Editorial Trillas. México.

Martínez, T.(2005) Nuevas Valoraciones acerca de las competencias laborales. Disponible: http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/nuevala.htm

Mc Clelland, D. (1973). Testing for competence rather than inteligence. American Psychologist.

Ministerio de Educación Cultura y Deportes. Políticas y Estrategias para el desarrollo de la Educación Superior en Venezuela. 2000 – 2006. Caracas.  

Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios. Decreto 865. 27 de Septiembre de 1995.

Reglamento del Personal Docente y de Investigación de los Institutos y Colegios Universitarios.  Decreto 1.575. 16 de Enero de 1974.

Resolución No 1.326.Ministerio de Educación Superior. Gaceta Oficial de la Republica Bolivariana de Venezuela 332216.

 [2] Mora V(2004). Gerencia y el factor humano . Disponible: www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/fachummmv.htm

Levy-Leboyer, C.(2001). Gestión de las Competencias. Ediciones Gestión 2000,S.A. Barcelona. España.

  [3] López, E. (2002). Gerencia de recursos humanos con equidad de género en la administración pública de Nicaragua.  VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal.

Lozano, A. (s/f). Filosofía de la Gerencia en Venezuela. Universidad Yacambú. Barquisimeto.

[1] Sotillo, A y Córdova A.( s/f). El nuevo paradigma organizativo en el escenario global y posmoderno. Disponible: http://www.ucla.edu.ve/dac/compendium/compendium10/paradigma.htm

 

UNELLEZ. (s/f). Evaluación, Calidad, Reforma y Transformación Universitaria. Disponible:

http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/evacalidad.htm

 

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